Analisis SWOT PT Sakti Adyaksa

Kekuatan (S)
1. Aplikasi strategi sistem pemasaran yang baik
2. Tim kerja yang berpengalaman, spesialis dan profesional
3. Pangsa pasar Produk 55%
4. Produk eksklusif dan termasuk dalam kategori terbaik di dunia


Kelemahan (W)
1. Harga produk yang mahal
2. Produk tidak bisa dijual satuan di pasar bebas
3. Jumlah tenaga pemasaran sedikit
4. Tidak mempunya distributor

Peluang (O)
1. Kesempatan untuk masuk ke pasar Internasional lebih besar
2. Penguasaan pangsa pasar 60% prospek untuk memperluas pengguna Security System
3. Tingkat keamanan tidak bisa dideteksi, rawan baik dari dalam maupun dari luar perusahaan
4. Perkembangan teknologi selalu meningkat setiap 3 bulan

Ancaman (T)
1. Adanya produk lain yang fungsinya sama tetapi harga relatif lebih murah
2. Tidak bisa dijual melaui penyalur sedangkan produk-produk pesaingnya banyak beredar dipasaran
3. Karyawan yang andal besar kemungkinan dibajak / rawan pembajakan
4. Karena teknologinya selalu berkembang akibatnya produk rawan untuk ditiru

2. Beberapa penyesuaian dalam pembentukan model analisisnya yaitu :
1. Pembobotan tetap menggunakan skala 1 (sangat penting) hingga 0 (tidak penting), akan tetapi penilaian skala untuk masing-masing situasi total berjumlah 1 dengan cara :
a. Urutkan faktor situasi berdasarkan skala prioritas (SP) (tertinggi nilainya 16 dari 4x4, urutan 2 nilainya 12 dari 3x4, dan terendah nilai 4 dari 1x4) lalu dikalikan dengan konstanta (K) nilai tertinggi yaitu 4
b. Masing-masing nilai situasi tersebut di bagi dengan total nilai SP x K
2. Peringkat tetap menggunakan skala 1 (rendah) - 4 (tinggi) untuk kekuatan dan peluan, sedangkan skala 4 (rendah) – 1 (tinggi) untuk kelemahan dan ancaman, namun karena tidak ada pembanding, maka nilai skala ditentukan berdasarkan prioritas dari masing-masing situasi (misalnya skala 4 untuk peluang yang paling utama)
3. Nilai tertinggi dari Bobot x Peringkat adala 1-2 (kuat) dan 0-1 (lemah).

Berdasarka nilai peringkat dan pembobotan yang kemudian dikalikan akan diperoleh hasil kombinasi antara beberapa situasi sebagai berikut :
1. (Kekuatan, Kesempatan atau S,O) artinya perusahaan menentukan strategi berdasarkan kombinasi kekuatan dan kesempatan yang bisa memanfaatkan kekuatan untuk menggunakan peluang sebaik-baiknya.
2. (Kelemahan, Kesempatan atau W,O) artinya perusahaan harus membuat strategi bagaimana meminimalkan kelemahan yang selalu muncul dalam perusahaan dengan memanfaatkan peluang yang menguntungkan.
3. (Kekuatan, Ancaman atau S,T) artinya perusahaan bisa memanfaatkan kekuatan baik dalam hal manajemen, sistem pemasaran maupun kemampuan finansial untuk mengatasi ancaman.
4. (Kelemahan, Ancaman atau S,T) artinya perusahaan harus meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman.




















Berdasarkan matriks SWOT di atas maka analis strategik bagi semua situasi (SO, WO, ST,dan WT) adalah sebagai berikut :
1. Manajemen dan strategi pemasaran di PT. Sakti Adyaksa sangat kuat dan mendukung untuk mengembangan pasar dan segmen pasar akan tetapi mengingat peluang yang ada berdasarkan kondisi eksternal yaitu untuk masuk ke pasar internasional tidak terlalu kuat meski peluangnya besar. Informasi ini mengindikasikan bahwa pihak perusahaan haruslah lebih intensif meyakinkan para calon pembeli dan pelanggan luar negri akan kualitas barang dan layanan yang baik dan terjamin dengan cara kerja sama dengan perusahaan sejenis dan atau memanfaatkan saluran distribusi yang sudah mapan, baik yang berasal dari dalam negeri maupun yang dari luar negeri.
2. Harga produk yang relatif mahal menjadikan produk ini relatif lebih sulit untuk masuk ke pasaran luar negeri karena kondisi ekternalnya pun lemah. Agar peluang yang ada dapat dimanfaatkan dengan baik, maka perusahaan haruslah mulai memikirkan konsep produksi. Konsep memproduksi banyak dan mudah mendapatkannya agar harga bisa menjadi relatif murah mungkin bisa sebagai alternatif. Alternatif lain tetap mempertahankan harga dengan peningkatan harga dengan peningkatan kualitas haruslah menjadi prioritas utama dengan cara membandingkan mutu produknya dengan mutu produk perusahaan lain.
3. dengan kuatnya manajemen dan baiknya strategi pemasaran yang dimiliki perusahaan menjadikan ancaman produk yang sama dan sejenis dari perusahaan lain tidaklah terlalu merisaukan. Kekuatan pemasaran akan relatif lebih mudah meminimalisir ancaman tersebut, apalagi ancaman yang ada kuarng begitu berbahaya (lemah), sehingga pengembangan produk akan efisien dan efektif seiring dengan pengembangan sistem pemasarannya.
4. Harga produk yang relatif mahal bukanlah merupakan ancaman dalam memasarkan produk siatem keamanannya, karena ancaman dari luar juga tidaklah terlalu kuat. Disamping itu pelanggan jelas tidak akan mengambil resiko untuk mengganti produknya yang berasal dari perusahaan lain bila telah mengetahui bahwa produk yang dikeluarkan perusahaan telah terbukti keunggulannya apalagi dengan dukungan sistem pemasaran yang baik.

Analisa strategik untuk masing-masing kondisi (No.1,2, dan 3) yang tercantum dalam tabel IFAS dan EFAS (matrik SWOT) berdasarkan masing-masing situasi SO, WO, ST, dan WT dapat dilakukan dengan cara yang sama.
Secara umum bila memperhatikan rata-rata dari setiap strategi antar situasi yang terdapat dalam matrik SWOT di atas menunjukan bahwa kekuatan dan kesempatan dalam perusahaan (strategi SO)yang bisa diraih masih lemah.
Analisa strategi WO, menunjukkan bahwa O > W. Hal ini bisa menjadi salah satu alasan bagi pengembangan sistem pemasaran karena meskipun kesempatan untuk masuk ke pasar global ”agak berat” akan tetapi mengingat kelemahan relatif kecil maka bisa mengurangi waktu kerja perusahaan guna membenahi faktor internal dan berkonsentrasi untuk membenahi faktor eksternalnya.
Untuk strategi ST, tampak bahwa rata-rata S > T. Kondisi ini menunjukkan bahwa kekuatan yang ada dapat digunakan untuk mengurangi ancaman, misalnya dengan cara memperbesar segmen pasar dan pangsa pasar di dalam negeri (memperkuat basis pemasaran) dan mencari waktu yang tepat untuk menjadikan ancaman menjadi peluang.
Untuk strategi WT, rata-rata W > T. Kondisi ini harus diperhatikan dengan seksama karena ancaman yang besar diiringi oleh kelemahan yang terdapat dalam perusahaan akan menciptakan pengikisan peluang sedikit demi sedikit dan bahkan peluang bisa menjadi ancaman. Kekuatan berubah menjadi kelemahan karena efek negatif biasanya lebih mudah berkembang daripada efek positif.
Secara umum bila dilihat dari semua strategi yang ada tampak bahwa nilai strategi terhadap situasi yang dimiliki relatif masih kurang baik.

referensi : literatur jurnal

Analisis SWOT PT Telkom

1. Analisis SWOT pada PT Telkom
Analisa SWOT adalah analisa yang sangat dikenal dalam proses pembuatan strategi bisnis :
S – Strenghts / Kekuatan :
Pada PT Telkom, maka kekuatan yang paling mencolok adalah kekuatan finansial yang besar sehingga membuatnya mudah untuk melakukan investasi peralatan telco yang relatif mahal. Selain itu, mereka juga telah memiliki jaringan dan infrastruktur yang luas mencakup segenap wilayah tanah air sehingga memudahkan untuk melakukan ekspansi dan penetrasi pasar.

W - Weaknesses / Kelemahan :
Pada PT Telkom, maka peluang yang mereka miliki adalah perkembangan teknologi internet yang sangat pesat di Indonesia. Permintaan masyarakat yang tinggi akan akses internet merupakan pasar yang sangat potensial. Selain itu jumlah penduduk Indonesia yang besar, dan baru sedikit yang telah memiliki akses broadband internet, tentu merupakan peluang pasar yang sangat baik bagi pertumbuhan bisnis Telkom.

O - Opportunities / Peluang :
Pada PT Telkom, maka peluang yang mereka miliki adalah perkembangan teknologi internet yang sangat pesat di Indonesia. Permintaan masyarakat yang tinggi akan akses internet merupakan pasar yang sangat potensial. Selain itu jumlah penduduk Indonesia yang besar, dan baru sedikit yang telah memiliki akses broadband internet, tentu merupakan peluang pasar yang sangat baik bagi pertumbuhan bisnis Telkom.

T – Threats / Ancaman :
Pada PT Telkom, ancaman yang muncul adalah adanya teknologi telpon seluler yang ternyata telah menggerus pendapatan mereka dalam produk telpon tetap di rumah (fixed phone). Jika kecenderungan ini terus berlanjut, maka pendapatan mereka dari telpon rumah bisa hilang atau lenyap sama sekali dan ini sangat membahayakan bisnis mereka, sebab sebagian besar pendapatan mereka disumbang oleh telpon rumah. Selain itu, adanya teknologi-teknologi baru yang mulai hadir seperti WIMAX tentu akan mengancam kelangsungan bisnis mereka jika mereka tidak adaptif terhadap kemajuan teknologi itu.

Mengenal Kanker Serviks dan Pencegahannya

Setiap Perempuan Beresiko Terkena Kanker Serviks

Di Indonesia, setiap harinya 40-45 perempuan terdiagnosis kanker serviks dan 20-25 diantaranya meninggal karenanya.
Kanker serviks merupakan kanker tersering di indonesia.
Dampak yang dapat ditimbulkan kanker serviks pada perempuan sangat banyak, dikarenakan kasus kanker serviks terbanyak muncul pada saat perempuan dalam usia produktif yaitu antara 30-50 tahun.
Dampak yang dapat timbul adalah :
Gangguan kualitas hidup : psikis, fisik dan kesehatan seksual
Dampak sosial dan ekonomi (finansial)
Pengaruh pada perawatan, pendidikan anak dan suasana kehidupan keluarga.

Apa yang Dimaksud dengan Kanker Serviks :
Kanker serviks merupakan pertumbuhan dari suatu kelompok sel yang tidak normal pada serviks (leher rahim)
Perubahan ini biasanya memakan waktu beberapa tahun sebelum berkembang menjadi kanker. Oleh sebab itu sebenarnya terdapat kesempatan yang cukup lama untuk mendeteksi apabila terjadi perubahan pada sel serviks melalui skrining (pap smear atau IVA) dan menanganinya sebelum terjadi kanker serviks

Bagaimana gejalanya :
Kebanyakan infeksi HPV dan kanker serviks stadium dini berlangsung tanpa menimbulkan gejala sedikitpun sehingga penderita masih dapat menjalankan kegiatan sehari-hari.
Namun, jika dilakukan pemeriksaan deteksi dini dapat ditemukan adanya sel-sel serviks yang tidak normal yang disebut juga sebagai lesi prakanker.
Bila kanker sudah mengalami progresifitas atau stadium lanjut maka gejala-gejala yang dapat timbul antara lain :
1.pendarahan setelah senggama
2.pendarahan spontan yang terjadi antara periode menstruasi rutin
3.timbulnya keputihan yang bercampur dengan darah dan berbau
4.nyeri panggul dan gangguan atau bahkan tidak bisa buang air kecil
5.nyeri ketika berhubungan seksual

Apa penyebabnya :
penyebab utamanya adalah virus yang disebut Human Papiloma (HPV) yang dapat menyebabkan kanker.
HPV 16 dan 18 secara bersama mewakili 70% penyebab kanker serviks,
Biasanya sebagian besar infeksi akan sembuh dengan sendirinya namun kadang bisa menjadi infeksi persisten yang dapat berkembang menjadi kanker.
Yang perlu diketahui mengenai virus HPV ;
1.HPV dapat ditularkan melalui hubungan seksual.
2.penularan dapat juga terjadi meski tidak melalui hubungan seksual.
3.Hpv dapat bertahan dalam suhu panas.


Deteksi Dini Kanker Serviks
Bagi perempuan yang sudah melakukan hubungan seksual, lakukan deteksi dini secara rutin.
Deteksi dini dapat mendeteksi sel abnormal, lesi pra-kanker dan kanker serviks namun tidak dapat mencegah terjadinya infeksi HIV.
Kanker serviks yang ditemukan pada stadium dini dan diobati dengan cepat dan tepat dapat disembuhkan, oleh sebab itu lakukan deteksi dini secara berkala.
Resiko berkembangnya infeksi menjadi kanker serviks adalah 3-10 kali lebih tinggi pada perempuan yang tidak menjalankan deteksi dini secara teratur.

Deteksi Dini dapat dilakukan dengan beberapa cara, antara lain :
1.Tes Pap / Pap Smear
Pap smear dapat dilakukan pada saat pemeriksaan dalam rutin. Pap smear merupakan metode skrining yang sudah dikenal luas.
Dokter anda akan menggunakan spekulum untuk melihat serviks. Selanjutnya dengan menggunakan alat khusus (sikat yang halus). Dilakukanpengambilan sel-sel tersebut dipulas pada kaca objek dan dikirimkan ke Lab. Untuk diperiksa. Pap smear biasanya tidak nyeri, tetapi kurang nyaman bagi perempuan
Konsultasikan kepada dokter anda, kapan sebaiknya anda melakukan pap smear.
2.Biopsi
Pengambilan contoh jaringan (biopsi) kadang perlu dilakukan untuk diagnosa lebih lanjut, atau kadang serviksyang abnormal justru diterapi saat biopsi.
3.IVA (Infeksi Visual dengan Asan Asetat)
IVA adalah skrining yang dilakukan dengan memulas serviks menggunakan asam asetat 3-5% dan kemudian diinspeksi secara kasat mata oleh tenaga medis yang terlatih. Setelah serviks diulas dengan asam asetat, akan terjadi perubahan warna pada serviks yang dapat diamati secara langsung dan dapat dibaca sebagai normal atau abnormal.

Vaksinasi Kanker Serviks
Pemberian vaksin (antigen) yang dapat merangsang pembentukan imunitas (antibody) dari sistem imun didalam tubuh.
Vaksinasi merupakan pencegahan primer.

Kapan sebaiknya vaksinasi diberikan :
Untuk pencegahan infeksi oleh HPV onkogenik penyebab kanker, vaksinasi sebaiknya dilakukan sedini mungkin dan dapat diberikan mulai remaja putri berusia 10 tahun.
Walaupun demikian, hampir semua perempuan dapat memperoleh manfaat karena:
1.Seorang perempuan dapat terkena HPV semasa hidupnya.
2.Infeksi HPV terdahulu tidak memberikan kekebalan terhadap infeksi berikutnya.
3.Data menunjukkan saat seorang perempuan bertambah usia, infeksi HPV menetap dan berpotensi memicu lesi pra kanker dan dapat menyebabkan kanker.

Sumber Tulisan :
http://www.kankerserviks.com/index.php

YOUTH KILLER

YOUTH KILLER

The tabacco industry is the Indonesian goverment’s large source of tax after oil, gas and timber. It is also the country’s second largest employmenr after the government service, which might explain why Indonesia’s tobacco laws are some of the most tolerant on earth.
The country is a heaven for companies like British American Tabacco (Lucky Strike, Ardath, Pall Mall), which produced some 20 billion cigarettes for the Indonesian market in 2000, and Philip Morris (Marlboro, Long Beach). There are no restrictions here on tobacco promotion through billboards, radio, print media, point of sale, or even sponsorship. Nor are there bans on salesto minors.
Many Indonesians star smoking at a young age. A 1985 Jakarta study showed that 49 per cent of boys age 10-14 were daily smokers, and all indications are that the numbers today is even higher. The Indonesian Health Departement estimates that nearly one quarter of ten years old boys, and 60 per cent of the male population over 15, smoke.
Abouth 57.000 Indonesians are known to die each year from tobacco use, according to the World Health Organization, but experts say this a very conservative, out of date estimate.

(Taken and edited from Djakarta/The city life magazen, March 2002)

Kiat Agar Mau dan Melaksanakan Salat Tahajud

Kiat Agar Mau dan Melaksanakan Salat Tahajud

1. Tidur setelah Salat Isya
Bergegas tidur setelah salat isya adalah wasiat Nabi, tabiat terpuji dari orang-orang salaf, kebiasaan baik yang menyehatkan, juga kegiatan dan kekuatan bagi jasmani. Jadi, kenepa kaliam berpaling darinya, wahai orang-orang yang menginginkan surga yang tinggi? Kenapa kalian meninggalkannya, wahai orang-orang yang ingin bermunajat dengan Tuhan seluruh makhluk?

2. Waktu tidur Qailulah
Tidur Qailulah adalah tidur pada siang hari, baik pada pertengahan siang sebelum zuhur, sesudahnya, atau sebelum salat asar. Ini adalah sunah yang diajarkan oleh Rasulullah Saw., karena hal itu bisa membantu dalam melaksanakan salat tahajud.

3. Tidak memakai selimut yang tebal
Sesungguhnya berselimut dengan selimut yang tebal merupakan penghalang antara seseorang dan salat tahajud untuk bermunajat kepada Allah Swt. Di kegelapan malam. Ketebalan selimut mendorong anda untuk larut dalam tidur, dan menyebabkan badan anda menjadi malas dan lesu.

4. Tidur pada Sisi Kanan
Tidur pada sisi kanan bisa membuat anda bersemangat melaksanankan salat tahajut. Karena tidur pada sisi kanan lebih membantu untuk cepat bangun dan dapat menghindarkan dari tidur terlalu lelap.

5. Tidur dengan Niat akan bangun untuk Salat
Anda ingin bangun untuk salat tahajud, berniatlah sebelum anda beranjak tidur, karena niat seorang mukmin itu mendahului perbuatannya. Jika ditakdirkan baginya bangun untuk salat, maka inilah yang diharapkan. Jika tidak, dia telah mendapatkan pahala karena niatnya yang benar. Nabi Saw. Telah menunjukan kepada kita cara ini dan menerangkan pahala besar yang akan diperoleh.

Tugas 2. Manajemen Strategik

Visi dan Misi PT. Bakrie Telecom, Tbk

VISI :
PT. Bakrie Telecom,Tbk adalah mimpi kita adalah untuk menciptakan kehidupan yang lebih baik bagi orang-orang Indonesia dengan menyediakan konektivitas informasi mereka. Kami sangat percaya bahwa meningkatkan akses masyarakat ke dunia luar akan memberdayakan mereka untuk mencapai kehidupan yang lebih baik.

MISI :
PT. Bakrie Telecom,Tbk adalah kami akan mengikuti strategi pertumbuhan berdasarkan cara unik kami membuat suatu inovasi. Melayani pelanggan persis apa yang mereka inginkan serta harga yang terjangkau dan konektivitas informasi yang tinggi.



Visi dan Misi Tradana Tours & Travel

Misi dari Tradana Tours & Travel adalah menjadi Perusahaan Tours & Travel yang terbesar di Indonesia.

Visi dari Tradana Tours & Travel adalah dapat memberikan Jasa Pelayanan yang terbaik secara konsisten kepada semua Pelanggan sehingga dapat menjadi Partner Pelanggan.

Tradana Tours & Travel merupakan salah satu Tours & Travel yang berkembang dengan cepat di Indonesia, serta merupakan Tours & Travel yang sangat Inovatif & Kreatif.

Tradana Tours & Travel di kenali para pelanggan melalui pelayanan yang cepat dan ramah, promosi melalui media massa serta iklan .

Tradana Tours & Travel memiliki komitmen untuk berusaha memberikan yang terbaik dalam pelayanan, harga & Fasilitas kepada semua Pelanggan, dan hal tersebutlah yang membuat Tradana Tours & Travel dapat bersaing dengan Perusahaan Jasa lainnya. Tradana Tours & Travel juga akan terus menjaga Pelayanan terhadap setiap pelanggan tanpa terkecuali .

Tradana Tours & Travel ingin mengucapkan banyak terima kasih kepada pelanggan yang menaruh banyak kepercayaan kepada kami serta mendukung pengembangan Tradana Tours & Travel dari tahun ke tahun. Demikianlah sekilas mengenai Tradana Tours & Travel.

Tugas 2. Manajemen Strategik

VISI dan MISI McDonald’s

1. Visi Perusahaan

Visi dari McDonald's baik McDonald's Internasional maupun McDonald's

Indonesia adalah to be the world’s best quick service restaurant experience (Menjadi

restoran cepat saji yang paling berpengalaman , paling cepat melayani dan terbaik di

seluruh dunia). McDonald's menjadi terbaik dalam artian :

a. Untuk McDonald's

Menjadi terbaik berarti menjadikan “The Golden Arches” dipercaya dan dihargai di

seluruh dunia.

b. Untuk Pelanggan

Menjadi terbaik berarti melayani pelanggan sesuai dengan QSC&V dan pelanggan

dapat menikmati produk McDonald's yang memiliki keunikan tersendiri pada setiap

kunjungan mereka di seluruh McDonald's dan McDonald's dapat membuat pelanggan

tersenyum.

c. Untuk Komunitas Di Sekitar McDonald's

Menjadi terbaik berarti membuat mereka bangga atas keberadaan McDonald's di

lingkungan mereka karena McDonald's merupakan perusahaan yang memiliki tingkat sosial dan tanggung jawab yang tinggi. Dunia menjadi tempat yang lebih baik karena keberadaan McDonald's.

d. Untuk Pemilik

Menjadi terbaik berarti memberikan peluang untuk mencapai kesuksesan dan

mengembangkan modal sebagai pemilik dari bisnis ini dan menjadi rekan kerja yang

memiliki kolaborasi kerjasama yang baik.

e. Untuk Karyawan

Menjadi terbaik berarti memberikan peluang, kompensasi kerja yang baik,

pengembangan dan pelatihan kerja, dan pekerjaan yang berarti bagi seluruh

karyawan.

f. Untuk Suppliers

Menjadi terbaik berarti investasi mereka akan berkembang menjadi bisnis yang

profitable bersama McDonald's dan akan menjadi patner terbaik dalam bisnis ini.

g. Untuk Pemegang Saham

Menjadi terbaik berarti berkembang dengan keuntungan yang paling baik dan paling

besar pada industri ini.

h. Untuk Alliance Partners

Menjadi terbaik berarti bahwa McDonald's bekerja sama dengan organisasi yang

bagus dan dikenal di dunia, seperti Coca Cola, Disney dan The Olympics dalam

rangka menjalin kerjasama, memperluas kerjasama, dan mempertahankan

kepemimpinan McDonald's.

2. Misi Perusahaan

Misi dari McDonald's baik McDonald's Internasional maupun McDonald's Indonesia

adalah “Memahami tentang misi kami dan bagaimana menjadikannya menjadi kenyataan

pada restoran McDonald's”

Alat Analisis yang digunakan untuk mengukur Balanced Scorecard

Alat Analisis yang digunakan untuk mengukur Balanced Scorecard
Alat analisis yang digunakan adalah :
1. Analisis Deskriptif, penulis menggunakan hasil evaluasi kuesioner dan data
operasional perusahaan.
2. Analisis Kuantitatif, penulis menggunakan rasio-rasio keuangan.
Rasio-rasio yang digunakan adalah :
a. Rasio Likuiditas (Liquidity Ratio)
Likuiditas adalah tingkat kemampuan suatu perusahaan untuk memenuhi
kewajibannya yang harus segera dipenuhi. Dengan kata lain, likuiditas
menunjukkan tingkat kemampuan perusahaan untuk membayar hutang-
hutang jangka pendek yang dimiliki. Dua faktor yang digunakan dalam
rasio-rasio likuiditas perusahaan adalah aktiva lancar dan hutang lancar.

Jika perusahaan dinilai memiliki cukup kemampuan untuk memenuhi
kewajiban jangka pendeknya, maka perusahaan itu dapat disebut likuid.
Sebaliknya, jika perusahaan dalam keadaan tidak mampu memenuhi
kewajiban jangka pendeknya, maka perusahaan tersebut dikatakan
illikuid. Keadaan illikuid suatu perusahaan, bagi krediturnya berarti
merupakan suatu awal kerugian yang dideritanya. Keadaan tersebut
mengisyaratkan tidak terbayarnya sebagian atau semua piutang jangka
pendek serta bunganya pada perusahaan tersebut. Para calon kreditur
perusahaan mungkin akan terpengaruh oleh keadaan perusahaan untuk
memenuhi kewajibannya dalam jangka pendek.
Bagi pihak manajemen, rasio likuiditas dapat menunjukkan efisiensi
modal kerja yang ada, apakah terlalu besar atau terlalu kecil jumlah
modal kerja yang dimiliki. Melalui rasio likuiditas, para pemilik modal
dan kreditur jangka panjang mungkin ingin mengetahui bagaimana
prospek perkembangan perusahaan dalam jangka pendek. Rasio-rasio
likuiditas terdiri dari :

1) Current Ratio
Current Ratio adalah perbandingan antara aktiva lancar dengan hutang
lancar. Current Ratio sering disebut juga Current Capital Ratio.
Current ratio = Aktiva Lancar / Hutang Lancar x 100%

2) Working Capital to Total Asset Ratio
Aktiva lancar adalah aktiva yang oleh perusahaan diharapkan dapat
berubah menjadi kas dalam jangka pendek, sedangkan hutang lancar
adalah semua kewajiban perusahaan yang dalam jangka pendek harus
dipenuhi. Perbedaan aktiva lancar dengan hutang lancar disebut Net
Working Capital. Net Working Capital merupakan ukuran kasar
sumber kas yang potensial dari perusahaan. Rasio ini menunjukkan
likuiditas dari aktiva total perusahaan dan bagaimana posisi dari modal
kerja.

Working Capital to = Aktiva Lancar – Hutang Lancar / Total Aktiva x 100%
Total Asset Ratio


b. Rasio Aktivitas
Rasio aktivitas adalah rasio yang digunakan untuk mengukur seberapa
jauh efektifitas penggunaan dana yang dimiliki oleh perusahaan yang
bersangkutan. Pihak manajemen dan investor sangat berkepentingan
terhadap penggunaan rasio aktivitas ini untuk mengetahui hasil operasi
yang telah dilakukan dan bagaimana posisi keuangan perusahaan yang
bersangkutan. Dengan demikian, manajer dan investor dapat melakukan
evaluasi atau penilaian terhadap semua kegiatan yang telah dilaksanakan
dalam periode waktu tersebut. Pihak kreditur pun berkepentingan untuk
mengetahui efektifitas dan pengelolaan dana oleh perusahaan yang
diberinya kredit.

Total Asset Turnover ( Perputaran Total Aktiva )
Total asset turnover adalah rasio yang membandingkan antara
pendapatan dengan seluruh aktiva yang digunakan dalam suatu periode.

Total Asset Turnover = Penjualan / Total aktiva

Rasio ini menunjukkan kemampuan perputaran dana yang tertanam
dalam perusahaan pada suatu periode tertentu. Dengan kata lain,
kemampuan dari modal yang ditanamkan untuk menghasilkan
pendapatan dalam periode tertentu. Semakin tinggi rasio ini
menunjukkan bahwa semakin efisien dana yang tertanam di perusahaan.
Total aktiva sebagai pembagi penjualan bersih tersebut dapat berupa
total aktiva rata-rata.


c. Rasio Leverage
Rasio-rasio leverage digunakan untuk mengukur tingkat penggunaan
hutang sebagai sumber pembiayaan aktiva perusahaan dan untuk
penanaman modal yang diperoleh dari para kreditur perusahaan. Para
kreditur biasanya melihat jumlah modal pemilik yang merupakan
investasi pemilik guna mengetahui batas keamanan pemberian kredit
kepada perusahaan yang bersangkutan. Para investor atau pemilik
perusahaan akan mendapatkan manfaat penggunaan modal asing atau
hutang karena mendapatkn tambahan dana tanpa harus kehilangan
kendali terhadap perusahaan.
Pada keadaan perusahaan akan mendapatkan laba atau tingkat
rentabilitas ekonomi lebih besar daripada tingkat bunga modal asing
akan lebih menguntungkan bagi pemilik untuk menggunakan modal
asing. Pada situasi perekonomian yang membaik, perusahaan yang
mempunyai tingkat leverage yang tinggi akan mendapat keuntungan
yang tinggi, tetapi dalam perekonomian yang memburuk akan
memperoleh resiko kerugian yang besar.
Rasi-rasio leverage dihitung dengan dua cara. Pertama, resiko hutang
diukur dari sudut laporan laba rugi perusahaan, yaitu seberapa banyak
beban tetap yang dapat terdiri atas pokok pinjaman ditambah bunga,
mampu ditutup oleh laba operasi. Kedua, data neraca diamati dan
digunakan oleh perusahaan.

Total Debt to Total Asset Ratio
Total Debt to Total Asset Ratio adalah rasio yang membandingkan
antara total hutang dengan total aktiva.

Total Debt to Total Asset Ratio = Total hutang / Total aktiva x 100%


d. Rasio Profitabilitas
Rasio ini menunjukkan kemampuan perusahaan untuk mendapatkan laba
dari setiap penjualan yang dilakukan.

1. Gross Profit Margin
Merupakan rasio antara laba kotor yang diperoleh perusahaan dengan
tingkat penjualan yang dicapai pada periode sama.

Gross Profit Margin = Laba kotor / Penjualan x 100%

2. Operating Margin Ratio
Selisih antara net margin ratio yang menunjukkan presentase yang
tersisa untuk menutup harga pokok penjualan dan biaya operasi.
Operating ratio ini mencerminkan tingkat efisiensi perusahaan.

Operating Margin Ratio = Laba usaha / Penjualan x 100 %


3. Net Earning Power ratio ( Rate of return on Investment / ROI )
Rasio yang menunjukkan kemampuan dari modal yang diinvestasikan
dalam keseluruhan aktiva untuk menghasilkan keuntungan neto.

ROI = Laba bersih / Total Aktiva

balanced scorecard

BALANCED SCORECARD


 Sejarah Balanced Scorecard
Balanced Scorecard merupakan sistem manajemen strategis yang
dikembangkan pertama kali pada tahun 1992 oleh Robert S. Kaplan dan David P.
Norton dalam bukunya “Translating Strategy Into Action, The Balanced
Scorecard”. Balanced Scorecard diciptakan untuk mengatasi problem tentang
kelemahan sistem pengukuran kinerja yang berfokus pada aspek keuangan.
Selanjutnya, Balanced Scorecard mengalami perkembangan implementasinya,
tidak hanya sebagai alat pengukur kinerja namun meluas sebagai pendekatan
dalam penyusunan rencana strategik.
Balanced Scorecard merupakan suatu metode penilaian yang mencakup
empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan, yaitu perspektif finansial,
perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan. Balanced Scorecard menekankan bahwa pengukuran keuangan dan
nonkeuangan harus merupakan bagian dari informasi bagi seluruh pegawai dari
semua tingkatan bagi organisasi. Tujuan dan pengukuran dalam Balanced
Scorecard bukan hanya penggabungan dari ukuran-ukuran keuangan dan
nonkeuangan yang ada, melainkan hasil dari suatu proses strategi dari suatu unit.

1. Definisi dan Konsep Balanced Scorecard
Balanced Scorecard terdiri dari dua kata, yaitu kartu skor (scorecard) dan
berimbang (balance). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat
skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk
merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel di masa depan.
Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan personel di masa depan
dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Sedangkan kata berimbang
dimaksudkan untuk menunjukan bahwa kinerja personel diukur secara seimbang
dari dua aspek : keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka panjang,
internal dan eksternal. Oleh karena itu, jika kartu skor digunakan untuk
merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan, personel tersebut
harus memperhitungkan keseimbangn antara pencapaian kinerja keuangan dan
nonkeuangan, antara kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang, serta
antara kinerja yang bersifat intern dan kinerja yang bersifat ekstern. (Mulyadi,
2001: 1-2). Pengertian Balanced Scoreard telah banyak didefinisikan oleh banyak
ahli. Para ahli masing-masing memberikan pendapat yang agak berbeda namun
semua maksudnya sama. Adapun diantaranya adalah sebagai berikut:
Menurut Atkinson, Banker, Kaplan, Young, definisi Balanced Scorecard
adalah “A measurement and menagement system that views a business units
performance for four perspective: Financial, Customer, Internal Bisiness Process,
Learning and Growth”, yang berarti pengukuran dan sistem manajemen penilaian
kinerja dengan empat aspek, yaitu: aspek keuangan, aspek pelanggan, aspek
proses bisnis internal, serta aspek pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan, et. All,
2000: 7).
Dalam pendekatan Balanced Scorecard, pengukuran kinerja didasarkan
pada keuangan maupun non keuangan. Aspek non keuangan mendapatkan
perhatian yang cukup serius karena pada dasarnya peningkatan kinerja keuangan
bersumber dari aspek non keuangan yaitu bagaimana unit usaha tersebut
menciptakan nilai terhadap pelanggan yang ada sekarang dan masa yang akan
datang dan bagaimana unit usaha tersebut harus meningkatkan kemampuan
internalnya serta investasi pada manusia, sistem, prosedur, yang dibutuhkan untuk
memperoleh kinerja yang baik di masa yang akan datang. Biasanya pengukuran
non keuangan lebih digunakan dalam tingkat operasional yang langsung
berhubungan dengan pelanggan, yaitu pada jenjang bawah dan menengah struktur
organisasi.
Balanced Scorecard menerjemahkan visi dan strategi organisasi kedalam
seperangtkat ukuran yang menyeluruh yang memberi kerangka kerja bagi
pengukuran dan sistem manajemen strategis (Kaplan dan Norton, 2000: 9). Jika
visi dan strategi dapat dinyatakan dalam bentuk tujuan strategis, ukuran-ukuran
dan target yang jelas, yang kemudian dikomunikasikan kepada setiap anggota
organisasi, diharapkan setiap anggota organisasi dapat dimengerti dan
mengimplementasikannya agar visi dan strategi organisasi tercapai.
Yang menarik dari konsep Balanced Scorecard adalah bahwa komponen
yang ada dalam Balanced Scorecard dirancang untuk saling mendukung satu
sama lain dan merupakan hubungan sebab akibat untuk mengindikasikan prospek
perusahaan, baik yang sedang berjalan maupun di masa yang akan datang.
Melalui Balanced Scorecard memungkinkan mereka mengukur apa yang
telah mereka investasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem,
dan prosedur demi perbaikan kinerja di masa yang akan datang. Balanced
Scorecard juga memungkinkan para manajer menilai apa yang telah mereka bina
didalam aktiva tak berwujud, seperti merk dan loyalitas pelayanan.
Konsep Balanced Scorecard adalah suatu konsep pengukuran kinerja yang
memberikan kerangka komprehensif untuk menjabarkan visi kedalam sasaran-
sasaran strategik. Sasaran strategik yang komprehensif itu dapat dirumuskan
kedalam Balanced Scorecard. Karena Balanced Scorecard menggunakan empat
perspektif yang satu sama lain saling berhubungan dan tidak dapat dipisahkan.
Keempat perspektif tersebut juga merupakan indikator pengukuran kinerja yang
saling melengkapi dan saling memiliki hubungan sebab akibat (Mulyadi, 2001, 7).
Pada umumnya, sistem manajemen tradisional berfokus pada anggaran
(budgets), sehingga pelaksanaan strategi perusahaan sangat tergantung pada
anggaran yang tersedia. Hal ini berbeda dari sistem manajemen strategis Balanced
Scorecard yang berfokus pada proses-proses manajemen strategis, sehingga
strategi perusahaan melalui Balanced Scorecard diterjemahkan menjadi tindakan-
tindakan yang terarah. Sebagai konsekuensi dari perbedaan praktek sistem
manajemen tradisional dan sistem manajemen strategis Balanced Scorecard,
pelaporan pada sistem manajemen tradisional semata-mata digunakan sebagai alat
pengendalian (control reporting), sedangkan pelaporan pada system manajemen
strategis Balanced Scorecard digunakan sebagai alat strategis (strategis
reporting). (Vincent Gasperz, 2005 : 9-11).

2. Perkembangan Balanced Scorecard
Pada tahap awal perkembangannya, Balanced Scorecard ditujukan untuk
memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif. Sebelum tahun 1990-an,
eksekutif hanya diukur kinerja mereka dari perspektif keuangan saja, sebagai
akibatnya fokus perhatiannya hanya dicurahkan untuk mewujudkan kinerja
keuangan. Sehingga terdapat kecenderungan untuk mengabaikan kinerja non
keuangan, seperti kepuasan pelanggan, produktifitas, dan cost effectivitness
process yang digunakan untuk mengahasilkan produk dan jasa, keberdayaan dan
komitmen karyawan dalam menghasilkan produk dan jasa bagi kepuasan
pelanggan.
Karena ukuran kinerja keuangan mengandalkan informasi yang dihasilkan
dari sistem informasi berjangka pendek, maka pengukuran kinerja yang berfokus
keuangan mengakibatkan eksekutif lebih memfokuskan perwujudan kinerja
jangka pendek.
Pada tahun 1990 Nolan Norton Insitute, bagian riset kantor akuntan publik
KMPG di USA yang dipimpin oleh David P.Norton mensponsori studi tentang
“Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Masa Depan”. Studi ini didorong oleh
kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran kinerja keuangan yang digunakan oleh
semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai.
Balanced Scorecard digunakan untuk menyeimbangkan usaha dan perhatian
eksekutif ke kinerja keungan dan non keuangan, serta kinerja jangka pendek dan
jangka panjang. Hasil studi tersebut diterbitkan dalam sebuah artikel berjudul
“Balanced Scorecard: measure that drive performance”. Dalam Havard Business
Review (Januari-Pebruari 1992). Hasil studi tersebut menyimpulkan bahwa untuk
mjengukur kinerja eksekutif di masa depan diperlukan ukuran komperhensif yang
mencakup empat perspektif: yaitu finansial, kepuasan pelanggan, bisnis internal,
pertumbuhan dan pembelajaran, agar keberhasilan keuangan yang diwujudkan
perusahaan bersifat jangka panjang.
Mulai pertengahan tahun 1993, Renaissance Solution Inc. (RSI) sebuah
perusahaan konsultasi yang dipimpin oleh David P. Norton menerapkan Balanced
Scorecard sebagai pendekatan alat ukur kinerja, namun berkembang menjadi inti
sistem manajemen strategik. Balanced Scorecard telah mengalami perkembangan
pesat selama satu dekade sejak diujicobakan pertama kali tahun 1990. Pada tahun
2000, Balanced Scorecard telah menjadi inti manajemen strategic tidak hanya
bagi eksekutif, namun bagi seluruh personel perusahaannya, terutama pada
perusahaan yang telah memanfaatkan secara intensif teknologi informasi dalam
operasi bisnisnya. Balanced Scorecard memberi kerangka yang jelas dan masuk
akal bagi seluruh personel untuk menghasilkan kinerja keuangan melalui
perwujudan berbagai kinerja non keuangan (Mulyadi, 2001: 2-10).

3. Perspektif Balanced Scorecard
Balanced Scorecard menyediakan satu instrument bagi manajer untuk
mengemudikan perusahaan kepada keberhasilan persaingan masa depan.
Balanced Scorecard juga memungkinkan perusahaan untuk mencatat hasil kinerja
finansial sekaligus membantu kemajuan perusahaan dalam membangun
kemampuan dan mendapatkan aktiva tak berwujud yang dibutuhkan untuk
pertumbuhan perusahaan di masa yang akan datang. Kaplan dan Norton (2000 :
48) menyajikan keseimbangan tujuan yang ingin dicapai perusahaan dalam bentuk
system ukuran kinerja strategik yang mencakup empat perspektif, yaitu:

1. Perpektif Finansial
Dalam Balanced Screcard kinerja keuangan tetap menjadi
perhatian, karena ukuran keuangan merupakan suatu ikhtisar dan
konsekuensi ekonomi yang terjadi yang disebabkan oleh keputusan dan
ekonomi yang diambil.
Ukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah strategi, sasaran
strategik, dan implementasinya mampu memberikan kontribusi dalam
menghasilkan laba bagi perusahaan, tiga tahapan siklus kehidupan bisnis
yaitu :
a. Pertumbuhan (Growth)
Growth adalah tahap pertama dan tahap awal dari siklus
kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki
produk atau jasa yang secara signifikan memiliki tingkat
pertumbuhan yang baik sekali atau paling tidak memiliki
potensi untuk berkembang baik.
Perusahaan dalam tahap ini mungkin secara aktual
beroperasi dalam arus kas yang negatif dari tingkat
pengembalian atas modal investasi yang rendah. Sasaran
keuangan dari bisnis yang berada pada tahap ini seharusnya
menekankan pengukuran pada tingkat pertumbuhan
penerimaan atau penjualan dalam pangsa pasar yang
ditergetkan.
b. Bertahan (Sustain Stage)
Sustain Stage merupakan suatu tahap di mana perusahaan
masih melakukan investasi dengan mempersyaratkan tingkat
pengembalian yang terbaik. Dalam hal ini perusahaan berusaha
mempertahankan pangsa pasar yang ada dan
mengembangkannya apabila mungkin. Secara konsisten pada
tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpuk pada strategi-strategi
jangka panjang. Sasaran keuntungan pada tahap ini diarahkan
pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang
dilakukan.
c. Menuai (Harvest)
Tahap ini merupakan tahap kematangan, di mana
perusahaan melakukan panen terhadap investasi yang dibuat
pada tahap sebelumnya. Perusahaan tidak lagi melakukan
investasi lebih jauh kecuali hanya untuk pemeliharaan
peralatan dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan
ekspansi atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan
utama dalam institusi yang mampu berkreasi diperlukan
keunggulan di bidang keuangan. Melalui keunggulan di bidang
ini, organisasi menguasai sumber daya yang sangat diperlukan
untuk mewujudkan tiga perspektif strategi lain yaitu perspektif
pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan.

2. Perspektif Pelanggan

Perspektif pelanggan dalam Balanced Scorecardmengidentifikasikan bagaimana kondisi pelanggan mereka dan segmen pasar yang telah dipilih oleh perusahaan untuk bersaing dengan kompetitor mereka. Segmen yang telah mereka pilih ini mencerminkan keberadaan pelanggan tersebut sebagai sumber pendapatan mereka. Dalam perspektif
ini, pengukuran dilakukan dengan lima aspek utama, yaitu :

1) Pengukuran Pangsa Pasar
Pengukuran terhadap besarnya pangsa pasar perusahaan
mencerminkan proporsi bisnis dalam satu era bisnis tertentu yang
diungkapkan dalam bentuk uang, jumlah pelanggan, atau unit
volume yang terjual atas setiap unit produk yang terjual
2) Customer Retention (Pertumbuhan / Mempertahankan Pelanggan)
Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya
prosentase pertumbuhan bisnis dengan jumlah pelanggan yang saat
ini dimiliki oleh perusahaan.
3) Customer Acquisition (Menarik / Perolehan Pelanggan Baru)
Pengukuran dapat dilakukan melalui prosentase jumlah penambah
customer baru dan perbandingan total penjualan dengan jumlah
customer baru yang ada.
4) Customer Satisfaction (Kepuasan Pelanggan)
Pengukuran terhadap tingkat kepuasan pelanggan ini dapat
dilakukan dengan berbagai macam teknik diantaranya adalah:
survei melalui surat (pos), interview melalui telepon, atau personal
interview.
5) Customer Profitability
Pengukuran terhadap keuntungan bersih yang diperoleh dari
pelanggan atau segmen tertentu setelah menghitung berbagai
pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan tersebut.
Oleh karena aspek tersebut masih bersifat terbatas, maka perlu
dilakukan pengukuran-pengukuran yang lain yaitu pengukuran terhadap
semua aktivitas yang mencerminkan nilai tambah bagi customer yang
berada pada pangsa pasar perusahaan. Pengukuran tersebut dapat berupa
atribut produk atau jasa yang diberikan kepada pelanggan (seperti :
kegunaan, kualitas, dan harga), hubungan atau kedekatan antara pelanggan
(seperti : pengalaman membeli dan hubungan personal), image, dan
reputasi produk atau jasa di mata pelanggan..


3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Pada perspektif ini, para manajer melakukan identifikasi berbagai
proses yang sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan
pemegang saham. Perusahaan biasanya mengembangka ukuran-ukuran
untuk perspektif ini setelah merumuskan tujuan dan ukuran finansial serta
pelanggan. Ukuran ini memungkinkan perusahaan memfokuskan
pengukuran bisnis internal kepada proses yang akan mendorong
tercapainya tujuan yang ditetapkan untuk pemegang saham dan pelangan.
Menurut Kaplan dan Norton (2000 : 96), sebagian besar sistem
pengukuran kinerja perusahaan yang ada memfokuskan kepada
peningkatan proses operasi saat ini. Balanced Scorecard menyarankan
kepada para menejer agar menentukan nilai internal lengkap yang diawali
dengan proses inovasi, mengenali kebutuhan pelanggan saat ini dan yang
akan datang, serta mengembangkan pemecahan kebutuhan tersebut,
dilanjutkan dengan proses operasi menyampaikan produk dan jasa saat ini
kepada pelanggan dan diakhiri dengan layanan purna jual yang
menawarkan layanan sesudah penjualan, yang memberikan nilai tambah
kepada produk dan jasa yang diterima pelanggan.
Setiap bisnis memiliki rangkaian proses tertentu untuk
menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil finansial yang
baik. Balanced Scorecard menetapkan tiga model dari proses bisnis
utamanya, yaitu :
I. Proses Inovasi
Bagi banyak perusahaan menjadi efektif, efisien dan tepat waktu
dalam proses inovasi lebih penting dari pada menjadi hebat dalam
proses operasi sehari-hari yang telah menjadi fokus tradisional dan
menjadi literature rantai nilai internal.
II. Proses Operasi
Merupakan gelombang pendek penciptaan nilai dalam perusahaan.
Dimulai dari diterimanya proses pesanan pelanggan dan diakhiri
dengan penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan yang ada
secara efisien, konsisten dan tepat waktu.
III. Proses Layanan Purna Jual
Proses ini adalah tahap akhir rantai internal. Proses ini mencakup
garansi dan berbagai aktifitas perbaikan, pergantian, pengembalian,
serta proses-proses administrasi. Proses ini bertujuan untuk
memuaskan pelanggan. Layanan purna jual yang berhasil
memuaskan pelanggan akan memberi satu nilai tambah bagi
perusahaan di mata pelanggan.


4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif ini menggambarkan kemampuan organisasi untuk
menciptakan pertumbuhan jangka panjang. Menurut Kaplan dan Norton
(2000 : 109-111) mengungkapkan betapa pentingnya suatu organisasi
untuk terus memperhatikan karyawannya dan meningkatkan pengetahuan
karyawan agar karyawan dapat berpartisipasi dalam pencapaian hasil
ketiga perspektif dan tujuan perusahaan.
Dalam perspektif ini, terdapat tiga kategori utama dalam
membangun Balanced Scorecard, yaitu :
a. Kemampuan pekerja
Pengukuran dilakukan atas tiga hal pokok yaitu pengukuran terhadap
kepuasan karyawan, perputaran karyawan dalam perusahaan, dan
terhadap produktifitas karyawan.
b. Kemampuan sistem informasi
Peningkatan kualitas dan produktifitas juga dipengaruhi oleh akses
terhadap sistem informasi yang dimiliki perusahaan. Pengukuran
terhadap akses informasi yang dimiliki perusahaan dapat dilakukan
dengan mengukur persentase ketersediaan informasi yang diperlukan
oleh karyawan mengenai pelanggannya, dan persentase ketersediaan
informasi mengenai biaya produksi.
c. Motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan
Pengukuran terhadap motivasi karyawan dapat dilakukan melalui
beberapa dimensi, yaitu :
- Pengukuran terhadap saran yang diberikan kepada perusahaan.
- Pengukuran atas perbaikan dan peningkatan kinerja karyawan.